От некоторых своих коллег и даже клиентов иногда приходится слышать мнение, что, мол, основные бизнес-процессы в рамках одной отрасли должны быть одинаковые, а все разговоры про индивидуальный подход – это маркетинговые происки консультантов. Самое интересное, что некоторые вендоры CRM-платформ (не будем показывать пальцем) горячо отстаивают эту идею, устраивая танцы с бубнами и вдохновенно рассказывая о неких уникальных »лучших практиках» (известных, разумеется, лишь избранным), которые не нужно изобретать, а просто купить вместе с их продуктом и внедрить. Я обычно не спорю с этими людьми, а просто рассказываю ряд вариаций бизнес-процесса продажи рекламных площадей, о которых  я узнал в ходе общения с издательскими домами, печатающими журналы и газеты и продающими в них рекламу и частные объявления.

На первый взгляд, все не так уж и сложно – есть периодическое издание, в котором есть некоторая доля разрешенной рекламы, есть менеджеры, которые ее продают, и есть клиенты, которые это все покупают. Верхний уровень бизнес-процесса такого мэйнстримного кейса проектируется плавно и вдохновенно: телемаркетинг – встречи – коммерческие предложения – переговоры – договор – счет – оплата – публикация. Но стоит присмотреться к деталям, и все становится гораздо интереснее.

Кейс 1. Скандальный таблоид

Специфика работы таблоида в первую очередь проявляется в том, что объем полос, как правило, ничем не ограничен, так как что-что, а запас информационного контента ограничен только фантазией журналистов и редакторов. В смысле бизнеса это означает, что вы, ребята-продавцы, продавайте сколько сможете, если будет нужно, мы всегда разбавим рекламу необходимым объемом редакционного материала (чтобы соответствовать статусу издания по закону о рекламе). Поэтому бизнес-процесс продажи рекламы здесь почти классический – то есть строится исключительно вокруг менеджеров по продаже рекламы и имеет цель максимизировать объем продаж по каждому из них. Специфика процесса отражалась в ограничении по верстке – например, чтобы товары для беременных не размещались рядом со статьями об абортах.

Кейс 2. Размер имеет значение

Второй представитель армии издателей удивил меня тем, что оказывается объем всех выпусков его журналов (причем всех журналов) строго ограничен - всего 24 (количество изменено) полосы, ни больше, ни меньше. Похоже, это было сделано в целях экономии на печати, и это накладывало очень интересный контекст на процесс продажи рекламы. Ведь ограниченный объем полос приводит к ограничению по объему рекламы, а это значит, что основная задача – продать по максимуму рекламы в каждый номер, а недопроданный объем рекламы есть прямые убытки для компании. Поэтому специфику бизнес-процесса составлял «счетчик дедлайнов» для каждого выпуска – за неделю, 5 дней и 3 дня до передачи в печать, а также знание того факта, что всегда найдутся клиенты на «горячие путевки». То есть до первого дедлайна клиент размещался за полную стоимость, но имел возможность выбирать места. После наступления первого дедлайна стоимость снижалась на 30%, и клиенты выбирали из того, что осталось, а после второго дедлайна скидка возрастала до 50%, но выбирать »экономным» клиентам приходилось уже из остатков.

Кейс 3. Отраслевой спец

Третий издательский дом обслуживал одну из отраслей промышленности, и круг его рекламодателей был естественным образом ограничен. 80% бюджета «делали» 3 клиента, остальные (15-20 компаний) размещались периодически и погоды не делали. Само собой разумеется, что потеря хотя бы одного из кей эккаунтов поставила бы весь бизнес на грань банкротства. Поэтому специфика процесса продажи рекламы  заключалась в данном случае в концентрации на укреплении лояльности ключевых клиентов - тут были и нормативы по частоте контактов, и периодические опросы, и регулярные совместные тусовки и измерение NPS и процессы по разрешению инцидентов etc. То есть по сути сам процесс продажи рекламы в виде workflow присутствовал, но в данном случае он играл скорее техническую роль.

Кейс 4. Массовый кастомизатор

Особенностью четвертого издательского дома являлось то, что он кастомизировал свою рекламу до уровня районов, а в некоторых случаях и микрорайонов крупных городов. Поэтому специфика процесса заключалась в привязке рекламы к географии точек распространения. Это, наверно, одна из самых сложных вариаций процесса продажи рекламы, потому что на возможность подобной кастомизации влияют и работа службы доставки (показатели охвата в каждом районе/микрорайоне), и способность выпускающей редакции согласовывать многочисленные варианты для разных районов, и способность бухгалтерии отследить финансовые потоки. Особенно интересно в этом случае строится работа с розничными сетями – ведь сеть может заказывать все из центрального офиса, а может из каждого магазина, платить может как централизованно, так и от каждого магазина и так далее – можете сами представить, что это был за процесс.

Кейс 5. Гений маркетинга

Пятый случай отличался агрессивным маркетинговым подходом «нам не нужны клиенты на один день», поэтому к продаже предлагались в основном не отдельные модули и блоки, а некие пакеты на длительный срок сотрудничества – от 2-х месяцев и до бесконечности. Менеджеры этого издательского дома хорошо разбирались в тонкостях медиа планирования, и довольно быстро и четко обосновывали клиентам минимальный объем размещения, мастерски жонглируя терминами вроде GRP,OTS, NRP и GPR. Соответственно выходило, что размещаться нужно не менее чем в 10-15 выпусках (впрочем, в 5 тоже можно), и добрый издательский дом (разумеется, идущий навстречу клиенту) щедрой рукой даровал соответствующие скидки. Под таким давлением большинство клиентов подписывали контракт на пакетное размещение, в котором отдельным пунктом обязывались возвращать полученную скидку в случае досрочного отказа от размещения. Таким образом, специфика бизнес-процесса состояла в том, что если клиент выполнял условия контракта, то все шло нормально, но стоило ему отказаться от размещения где-нибудь в середине срока, ему автоматически выставлялся счет на возмещение скидки, полученной за предыдущие выходы его рекламы. Такой вот беспроигрышный (или почти беспроигрышный) для издательского дома вариант.

На самом деле число вариаций может быть гораздо больше – стоит лишь учесть такие контексты как, например, структура продаж ИД (больше продается через прямые продажи или через рекламные агентства), уровень подготовки менеджеров по продаже рекламы и уровень текучести кадров и т.д. – и число возможных вариаций тут же возрастает в геометрической прогрессии. И в каждом случае это будет свой, отдельный, специфичный бизнес-процесс, а вовсе не одна для всех  - «священная» лучшая практика.

Также читайте по этой теме

• Практические методики оценки эффективности рекламных текстов
• 5 наиболее частых ошибок продавцов в b2b продажах
• Как бороться с лояльностью клиентов с помощью интернет-сайта