В 1999 году я работал в бесплатной рекламной газете небольшого провинциального городка. Газета доживала свои последние дни, не оправившись после кризиса 98-го: взлетевшие цены на бумагу и сократившиеся доходы рекламодателей сделали её существование невозможным. Дни газеты были сочтены и сотрудники хмуро ожидали официального приказа о закрытии. Я решил не ждать специального пинка, и отправился в свободное плавание  – открыл собственное рекламное агентство.

Но амбиций было гораздо больше, чем на маленькую контору, и поэтому внутри этого агентства я затеял Проект. Само-собой, издательский, так как печальная судьба газеты не давала покоя и всё время хотелось сделать так же, только лучше.

«Креативная мысль» была следующей. Одними из активных рекламодателей, выжившими в кризис, были оптовые склады продуктов и бытовой химии. Их клиенты – розничные торговые точки – были у меня все посчитаны и переписаны в базе данных, оставшейся от почившей газеты (я там как раз руководил распространением тиража). Более того, оставшихся без работы газетных курьеров я забрал в своё агентство, так что средства адресной доставки тоже наличествовали. Сложив два и два, я решил сделать специализированный бесплатный рекламный бюллетень для розницы. Аналог «Товаров и цен» местного масштаба. И начал делать.

Конкурентными преимуществами проекта предполагались:

- Адресная доставка издания (собственной курьерской службой лично в руки управляющему магазином)

- Небольшой объём издания (реклама не потеряется среди множества аналогичных объявлений)

- Невысокая стоимость рекламы (за счёт маленького тиража и, соответственно, низкой себестоимости, цена модуля была в три раза ниже, чем в ведущем рекламном издании города)

- Дополнительные рекламные возможности (вложение писем, буклетов и пр.)

А проблемы со стартом были вот какие:

- Денег на продвижение проекта не было вообще. Само по себе агентство добывало денег на небольшие зарплаты и ни цента больше. Поэтому новый проект должен был быть рентабельным с первого номера.

- Рекламодателям ни я, ни мой проект были неизвестны, никаких предварительных договорённостей ни с кем не было.

- В городе работало несколько изданий, публикующих рекламу. Одно – центральное, сильно оторвавшееся от остальных, и около десятка других, в том числе общественно-политических. И, похоже, этот спектр возможностей полностью удовлетворял имеющиеся запросы оптовиков.

- При этом все потенциальные рекламодатели были окружены постоянным плотным вниманием со стороны агентов как ведущей рекламной газеты, так и изданий-аутсайдеров, использовавших страницы флагмана в качестве «клиентской базы». После каждой публикации рекламодатель получал несколько предложений «попробовать ещё и у нас». В общем, творилась традиционная газетно-голодная вакханалия.

- У меня не было агентов, которых я мог бы отправить «в поле». Сам я мог бы вполне качественно презентовать проект, но это нужно было сделать для всех рекламодателей одновременно. Значит, мне нужны были люди, которые смогут и достойно представить проект, и добиться размещения рекламы уже в первом выпуске бюллетеня. А денег на «покупку» отдела продаж не было (см. выше).

Таким образом, мне нужно было придумать:

- Откуда взять квалифицированных агентов, способных объяснить предубеждённому и достаточно приземлённому (оптовики!) рекламодателю смысл и выгоды совершенно нового на рынке предложения.

- Как обеспечить встречу этих агентов с рекламодателем, изрядно утомлённым уже непрекращающимся нашествием бестолковых агентов от изданий-аутсайдеров.

- Как лучшим образом презентовать имеющиеся достоинства проекта, чтобы он не сливался с остальными?

- И, наконец, как склонить рекламодателя к размещению рекламы в первом же, пилотном, номере? Традиционная отговорка клиентов на подобные предложения – «обязательно будем с вами работать, когда будете стабильно выходить хотя бы полгода».

Что получилось в итоге?

В итоге я успешно решил все названные проблемы и запустил проект, обеспечив его рекламой на несколько выпусков вперёд. При этом я не привлекал заёмных средств, не заключал соглашений с ключевыми игроками и всё такое – решение было найдено именно в нетрадиционном подходе к презентации продукта и работе с клиентами.

Что же я сделал?

Во-первых, я набрал агентов. Это решение было совершенно традиционным – я подобрал умных и обаятельных студентов с оплатой в виде процента с продаж (тогда это было возможно). Но отбирал строго – мне не нужны были «впариватели», мне нужны были люди, с которыми интересно разговаривать.

Во-вторых, я провёл с агентами обучающий тренинг по работе с клиентами. В принципе, тогда это было вполне свежо – никто в городе ничего такого не делал. Поэтому я получил энергичную, замотивированную на результат команду, имеющую самые основные навыки деловой коммуникации.

А вот потом было самое интересное. Я отправил своих людей по рекламодателям. Но не так, как вы подумали. Они не ходили продавать рекламу. Более того, они вообще не говорили о рекламе. Я отправил своих агентов с опросниками для исследования рынка. Они приходили к рекламодателям и объясняли, что мы готовим для новый проект, но прежде хотели бы узнать их мнение, потребности, услышать их советы.

Мало где общение оставалось формальным. Люди живо интересовались проектом, давали советы, рекомендации, делились своим представлением о том пойдёт или не пойдёт – в общем, проект стал им родным ещё до своего появления. И хорошо знакомыми стали мои агенты.

Поэтому когда они принесли макет бюллетеня для финального обсуждения – это было ожидаемой встречей, интересной клиенту. И принять решение о размещении им было уже совсем не трудно.

Мы стартовали именно так, как было нужно – выйдя на полную окупаемость с первого номера.

Собственно, что же именно я сделал? Объясню. Я вышел за рамки традиционных стереотипов сферы.

1. Я отказался от традиционного тогда подхода к «продажникам», как неудержимым автоговорилкам — мои ребята были спокойны, умны, интеллигентны, и вообще ничего не продавали.

2. Я убрал из мотивации агентов на первом шаге деньги – именно на том, что клиенты воспринимаются как потенциальный источник дохода, и режется большинство начинающих продажников. Клиент видит голодный блеск в глазах агента и понимает, что ему хотят продать товар любой ценой. Это настораживает клиента и заставляет его выстраивать оборону, занимать жёсткую позицию. В нашем же случае агент вначале ничего не продавал, кроме собственного обаяния, поэтому не имел никакого финансового невроза. Это позволяло им общаться спокойно и достойно, создавая, в том числе, и достойный образ компании.

3. Сделав объектом обсуждения не рекламу, а информацию, мы продемонстрировали клиентам, что нам нужны не только их деньги. Люди были рады отвлечься от рутины оптовых продаж и экспертно порассуждать о чужом бизнесе, поучить нас с высоты своего опыта. В результате мы получили огромный бонус – человеческое расположение, что редко бывает в традиционных продажах.

4. Собранная информация позволила несколько скорректировать план проекта. В итоге он получился более соответствующим рынку, чем задумывался изначально.

5. Начав работу с «отвлечённого» контакта мы обошли клиентское сопротивление и предубеждение, которое никак не смогли бы преодолеть «в лоб».

6. Участие клиентов в обсуждении проекта изменило точку зрения на само размещение рекламы – вместо «отдавания кому-то денег ради неочевидной выгоды» люди, фактически, поддерживали проект, к рождению которого оказались причастны.

Что было дальше? Проект, всё-таки, не выжил и сошёл с рынка через несколько месяцев – он был изначально кривым, с ошибками в оценке перспектив и потребностей рынка, и сейчас мне странно, как я мог тогда этого не понимать.

Но найденные тогда решения определили стиль и всего моего дальнейшего бизнеса и моей работы консультанта – с тех пор я стараюсь смотреть на возникающие задачи не только строго перпендикулярно, но и разглядывать их под всеми возможными «углами зрения». И находящиеся таким образом решения часто радуют своей необычностью и эффективностью.

 

Первоисточник здесь

Также читайте по этой теме

• Вымирание динозавров
• Помогите быть царём
• 5-й ЮБИЛЕЙНЫЙ RUSSIA CUSTOMER MANAGEMENT SUMMIT [пресс-релиз]