Продолжаем знакомиться с эффективным способом навести порядок в своем бизнесе на примере продаж.
После выполнения задания №1 , полученного в предыдущей статье вы получили:

• Перечень должностей сотрудников (если его у вас еще не было)
• Перечень процессов (задач), выполняемых каждым из них.

Думаю, что не стоит напоминать, что вы должны были добиться совпадения перечней задач для сотрудников, занимающих одинаковые должности.

Узнаем, КАК выполняются наши процессы продаж

Следующий шаг  – наполнить все процессы содержанием. Для этого мы поручаем КАЖДОМУ сотруднику (даже если они занимаются одним и тем же!) заполнить по анкете на КАЖДЫЙ выполняемый им процесс.
В вопросах анкеты обязательно должно быть отражено следующее:

• Как выполняется процесс (порядок действий):
• Результаты выполнения процесса
• С кем происходит взаимодействие при выполнении процесса, что вы получаете или передаете при этом?
• Кто контролирует выполнение процесса
• Документы и записи, создаваемые в процессе выполнения БП
• Применяемые внутренние регламенты, инструкции, стандарты и формы документов
• Когда выполняется процесс (условия начала и временные характеристики), какова длительность процесса
• Назначение процесса
• Какие трудности возникают при выполнении процесса и в чем их причина

(Этот пример можно рассматривать как самый упрощенный вариант анкеты, очень хорошо дополнить ее вопросами, приведенными в книге Эдвардса Деминга «ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» в главе 2. «Принципы преобразования западного менеджмента» )
Результаты анкет весьма разнятся в зависимости от способности ваших сотрудников анализировать свою повседневную деятельность и ее связь с деятельностью компании. Поэтому я рекомендую вам, как самому заинтересованному лицу, проанализировать информацию из анкет и сохранить их в более формализованной форме так называемых «спецификаций». Хороший пример такой спецификации вы можете увидеть на сайте компании БИГ-Петербург.
Почему я рекомендую использовать и анкеты, и спецификации? Потому что эти документы имеют разное назначение.  Цель анкеты  – быть как можно дружественнее и понятнее сотруднику. Потому что ему и так тяжело заниматься осмыслением своих привычных (скорее даже рутинных) и действий. Этот момент следует учитывать даже при выборе порядка вопросов анкеты и их формулировок, пусть даже в ущерб логике описания. А спецификация предназначена для использования  в качестве кирпичика вашей системы бизнес-процессов, поэтому она должна быть максимально логична и формализована.
Создание полноценных описаний процессов значительно облегчается при  наличии нескольких по одному и тому же процессу. Также при обработке анкет вы всегда обнаружите некачественное или неполное описание процесса и вовремя поручите его доработать.

Построение системы -  эталонная модель

И так, вы получили некоторый набор описаний процессов, который пока не обладает структурой. Тупиковый путь начать выстраивать структуру процессов по должностям, потому что вы лишаете себя самого главного результата – возможности оптимизировать вашу систему продаж.
Правильным шагом будет разработать структуру группировки этих процессов в процессы более высокого уровня в соответствии с неким эталоном. В качестве такого эталона я рекомендую вам воспользоваться примером бизнес-модели процессов продаж из предыдущих публикаций, и этой графической схемой:

Красным цветом обозначены ГРУППЫ процессов маркетинга и продаж, а синим  – ключевые результаты их выполнения.

Построение системы -  графическая модель

Представим, что процессы  – это деревья. Тогда для получения возможности увидеть наконец за этими деревьями лес (СИСТЕМУ взаимодействия наших процессов продаж), нам необходима наглядная модель.
Очень хороший способ создания модели бизнеса предложил Андрей Парабеллум в своей замечательной книге «Аутсорсинг и Управление Проектами» .
Суть этого метода в следующем:
Создаем карту процесса  – его блок-схему. Прямоугольником обозначается действие, ромбом – принятие решения; у каждого процесса есть начало и конец; другим цветом линии обозначается передача работы другому человеку.
Если вы один-единственный ведете весь бизнес, то в блок-схеме во всех, допустим, 150 квадратиках будет ваша фамилия. Если работает пять человек, то, соответственно, вы в блок-схему будете вписывать пятерых человек – и должность каждого.
Каковы бонусы обладания такой моделью:

• Бывает, что ключевой сотрудник начинает проявлять излишнюю активность, пытается вести вас на поводу. В таком случае, наличие блок-схемы его компетенций и их реализации дает вам своеобразный «слепок» его работы,  по форме которого  можно будет достаточно просто обучить нового сотрудника.
• Если все процессы зафиксированы описанным образом, оптимизированы и встроены обратно в практику, то когда сотрудник уходит, вы просто делаете выбор – давать ли все освободившиеся позиции из «слепка» новому работнику, или разделить их поровну на других, ведь уже имеется папка по каждой позиции, где прописано, что делать и как делать (папка со спецификациями процессов).
• И еще один важный бонус – при грамотном распределении ответственности за процессы ни один сотрудник не понимает, как работает ваш бизнес в целом, следовательно, риск копирования вашего бизнеса вашими сотрудниками значительно снижается.

Этот способ хорош, только несколько затратен в случае, если вы часто меняете сами квадратики и связи между ними. Однако и для такого случая есть свое решение. Проблему решает перенос этой модели в специализированную программу бизнес-моделирования.

Построение системы – бизнес-модель

До тех пор, пока мы справляемся с нашей моделью без компьютерного моделирования, использование  тестовой бизнес модели, описанной ранее, с дополнением в виде графической,  практически полностью решает проблему сохранения актуальной информации о нашем бизнесе, давая нам возможность при этом работать НАД УЛУЧШЕНИЕМ своего бизнеса.

Сверка модели с эталоном и оптимизация

Перед тем, как начать переносить нашу информацию о процессах, полученную из спецификаций, в бизнес-модель, сверим их полноту с эталоном. С какими трудностями мы можем столкнуться на этом этапе:

• Отсутствие в нашей модели процесса, находящегося в эталоне. Уточняем, что этот процесс не скрывается у нас под другим названием, и дополняем нашу модель. Описание выполнения процесса берем из литературы, собственной, либо чужой практики,  или получаем эти знания на тренингах. Вполне возможна ситуация, что это процесс у вас выполняется, просто из-за очевидности он был пропущен на этапе выделения процессов.
• Наличие процессов, отсутствующих в эталонной модели. Полагаемся на здравый смысл. Если эти процессы действительно отражают специфику нашего бизнеса, оставляем их. Часто бывает, что такие процессы появились вследствие излишне подробного описания. В таком случае, просто объединяем несколько таких процессов в один более крупный. Умение добиваться наилучших результатов быстро приходит в результате практики.
• Потеря управления. В выполнении процесса участвует несколько сотрудников, но результат никто не отвечает. Назначаем ответственного.
• Множественная ответственность. За результат выполнения процесса отвечает несколько сотрудников, занимающих разные должности. Оставляем одного ответственного. Критерий  – владелец процесса должен иметь административно закрепленную возможность влияния на остальных участников.

Как и что будем контролировать?

Описание того,  КАК выполняются процессы и назначение ответственных за их выполнение, еще не означает, что  наша система продаж стала управляемой.
Для получения управляемости следует определиться с количественными показателями выполнения процессов. Не обязательно, что бы показатели были назначены каждому процессу.  Избыток информации, которую следует контролировать, значительно усложнит систему.  Достаточно определить критически важные процессы и установить значения показателей именно для них.
Обращаю ваше внимание, что следует сохранять принципы процессного подхода в цепочке управления и назначать показатели именно процессам, а не сотрудникам, ответственным за их выполнение. Мы же хотим получить гибкую и управляемую систему? Показатели сотрудников в таком случае будут суммой показателей тех процессов, владельцами которых эти сотрудники являются.
Приведу пример показателей, которые следует контролировать в процессах продаж:

Итак, задание №2 для самостоятельной работы:

• Провести анкетирование по описанию выполняемых процессов  по каждому сотруднику. (Пример анкеты вы можете получить у автора)
• Построить на основании анкет спецификации процессов продаж. (Пример спецификации вы можете получить у автора)
• Сгруппировать получившиеся процессы в соответствии с эталоном.
• Проанализировать получившийся результат. Подготовить список процессов, отсутствующих в вашей системе.

Результат:

• Ваши процессы продаж структурированы и собраны в систему.
• Начат поиск информации по недостающим процессам.

Что дальше?

В последующих статьях цикла мы рассмотрим такие темы как:

• Разработка должностных инструкций, теперь уже  на основе полной информации о бизнесе
• Разработка основных стандартов: построение руководства по продажам и регламента продаж

Впервые статья была опубликована в журнале «Деловой Волгоград» в апреле 2011г.

Источник: selfowner.ru